Cuánta energía del líder en tratar de que las personas que lo rodean, y aún él mismo, logren cambiar algo en sus competencias o su estilo de trabajo. El siguiente fragmento del artículo The Real Reason People Won´t Change (Harvard Business Publishing) de Robert Kegan, creador de la Inmunidad al Cambio, ofrece algunas ideas. No es simplemente resistencia al cambio:
Psicólogos organizacionales hemos visto esta dinámica cientos de veces, y nuestra investigación y análisis nos han llevado recientemente a una conclusión sorprendente pero engañosamente simple. La resistencia al cambio no refleja la oposición, ni es simplemente el resultado de la inercia. En cambio, incluso cuando tienen un compromiso sincero con el cambio, muchas personas están aplicando involuntariamente energía productiva hacia un compromiso competitivo. El equilibrio dinámico resultante detiene el esfuerzo en lo que parece resistencia, pero en realidad es una especie de inmunidad personal para cambiar.
Cuando usted, como líder, descubre el compromiso oculto de un empleado, el compromiso que compite con su objetivo de mejorar o cambiar algo, el comportamiento que ha parecido irracional e ineficaz de repente se vuelve increíblemente sensato, pero desafortunadamente, en nombre de un objetivo que entra en conflicto con lo que usted e incluso el empleado están tratando de lograr. Usted descubre que el líder del proyecto que está arrastrando sus pies tiene un compromiso no reconocido de competir para evitar la tarea aún más difícil —una que teme que no pueda manejar— que podría seguir su camino si cumple con éxito la tarea que nos ocupa. O encuentra que la persona que no colaborará a pesar de un compromiso apasionado y sincero con el trabajo en equipo está igualmente dedicada a evitar el conflicto que naturalmente asiste a cualquier actividad ambiciosa en equipo.
Ayudar a las personas a superar sus limitaciones para tener más éxito en el trabajo es el corazón mismo de una gestión eficaz.
Veamos algunos ejemplos de compromisos ocultos en acción.
Paleando contra la marea. Los compromisos que compiten hacen que los empleados valiosos se comporten de maneras que parecen inexplicables e irremediables, y esto es enormemente frustrante para los líderes. Tomemos el caso de John, un talentoso gerente de una compañía de software. John era un gran creyente en la comunicación abierta y valoraba las relaciones de trabajo estrechas, sin embargo, su sentido del humor cáustico mantenía constantemente a sus colegas a distancia. Y aunque querían ascenderlo en la organización, su estilo personal lo estaba frenando. Repetidamente, John fue aconsejado sobre su comportamiento, y él estuvo de acuerdo en que necesitaba cambiar la forma en que interactuaba con otros en la organización, reducir su distante alto. Pero una y otra vez, volvió a sus viejos patrones. ¿Por qué, su jefe se preguntaba, John continuaba minando su propio avance?
Como sucedió, John era una persona de raza negra trabajando como parte de un equipo ejecutivo en su gran mayoría blanco. Cuando pasó por un ejercicio diseñado para ayudarlo a revelar sus compromisos ocultos, hizo un descubrimiento sorprendente sobre sí mismo. John creía que si se integraba demasiado bien con el equipo, amenazaría su sentido de lealtad a su propio grupo racial. Moverse demasiado cerca de la corriente principal lo haría sentir incómodo, como si se estuviera convirtiendo en «uno de ellos» y traicionando a su familia y amigos, negros. Así que cuando la gente se reunía en torno a sus ideas y sugerencias, él destruía su apoyo con sarcasmo, inevitablemente (y efectivamente) regresaba a los márgenes, donde estaba más cómodo. En resumen, aunque John estaba genuinamente comprometido a trabajar bien con sus colegas, tenía un compromiso igualmente poderoso para mantener su distancia.
Tomado del artículo The Real Reason People Won´t Change. Robert Kegan. HBP
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